年初，经纬创投将进入中国后的第一单投资1500万美金，交给了一家叫做元培翻译的公司。即使对方顶着奥运语言服务提供商的光环，这样的投资仍然引起了一些疑问。其焦点在于：身处于翻译行业中，元培是否拥有足够成长空间来回报这笔不菲的投入？

　　换言之，在业务模式较为简单的翻译行业中，“大行业小公司”的格局能否改变？在公认的“灌木丛生”地带里，能否培养出出乎其类、拔乎其粹的“乔木”来？

　　成立5年，2007年年收入7000万人民币，年增长率达600%的元培及其掌舵人蒋小林的“膨胀”尝试，或可成为此类疑问的个案参考。

　　小孩子的游戏

　　“这个行业的竞争对手实在太弱，就像是一群七八岁的孩子打架，有一个十岁的孩子进来，虽然也不高，但是还是打赢了。”蒋小林对于元培在第一阶段胜出的评价，谦虚和自负夹杂其中。

　　小孩子打架，是蒋小林对于2000年中国翻译市场的概括。2000年，中文系毕业，当过老师，最后从湖南发改委辞职下海的蒋小林来到北京，开始寻找一个适合自己创业的行当。那会，他“没有技术特长，不想再教书，口袋里创业的银子有限”，在寻觅中，他开始留意翻译这个行业。

　　据他了解，在全国有好几千家从事这一业务的公司，都能够活下来，每年还能赚钱，但是翻译公司主要是先有一些兼职翻译的资源，再做销售，找客户，普遍规模较小，而且成长缓慢。由此，蒋小林得出了最直观的判断：这是一个非常分散的大市场，而且门槛较低。信息时代对知识在两种语言之间迅速相互转化的要求，则会给翻译带来更大的机会。低门槛和良好前景，促使蒋小林进入了这个自己“没有任何先天优势”的行业。

　　事实上，在蒋小林之前，也有人意识到翻译行业没有用企业化的方式提供服务。2004年1月，交大铭泰公司的“东方翻译工厂”（下文简称：东方）在香港创业板正式挂牌，融资额约3100万港元，成为中国第一只“翻译概念股”。东方采取的解决方法，就是依靠互联网搭建大的平台提供给供需双方，做的其实是电子商务的生意。但由于没有一套很成熟的流程和质量控制体系，“翻译工厂”的模式，最后没有成功。但是，这个行业里，规模化和控制力的重要性已初见一斑。

　　“任何一种产品，特别是服务，必须要产业化公司化，找到适合的模式来经营这种服务，才能取得快速的发展。”但事实上，元培最初也没能绕开靠十几个兼职翻译让公司运转起来的阶段，与同行不同，蒋小林一直等待着“接一个大单子”??一个依靠大单子组建自己的全职翻译队伍的机会。

　　2003年，机会来了。一汽集团需要进口一套生产设备，资料的说明书和维修使用手册必须全部汉化，总共2000多万字的资料需要在6个月翻译完成，标的额达400万人民币。这种任务，一般的翻译企业20多个人一年都做不完，由于试译表现良好，蒋小林拿下了这一项目，区别于同行雇佣更多兼职翻译的普遍做法，他迅速招聘元培的全职翻译队伍，并在完成任务后，使全职团队变成了元培的主要优势，从而接下了更多的企业单子。从此，元培将自己的业务锁定在了业务量比较大、比较集中的高端市场??企业大客户。

　　翻译行业过去没有自己的控制体系，蒋小林研究后发现，行业要是想发展，必须解决几个问题，首先，从业人员职业化，这才能保证翻译人员的素质；其次，管理大量的翻译人员，为了保证整体服务水平的稳定，避免短板效应，必须有一整套的流程和质量控制体系，保证服务的标准化。以上两点实现，才能实现企业化手段提供大规模语言服务，做到针对客户配备服务人员，培养客户对公司的忠诚度。“元培这些年发展，如果说快一些，那么在企业经营模式上的探索是最重要的原因。”

　　“一旦你冲破了瓶颈后，规模同时也成了门槛，一般的企业想要拥有我们的团队规模，实行和我们一样的的质量和流程控制体系，意味着要支出与其收入不相称的管理成本。”迈上了第一个关键的台阶，元培从最初10几个兼职人员扩张到了全职的100人。

　　“现在好多翻译行业的人开会的时候，大家还会说，元培的老总是一个非专业人士，所以我经常开玩笑说，我们之间有一个很大的不同，你们是专家，你们在提供服务，而我是在经营服务。”蒋小林说。

　　“做唯一正确的事情”

　　2003年开始，蒋小林在自己的工作表中加了一项，就是研究奥运语言服务。“这个想法，100个人知道，就有99个人反对，不反对的只有我自己。”蒋小林说。

　　事实上，99个人的反对，在当时有着极为充分的理由：1、奥运史上没有将语言服务交给一个公司承担的先例；2、蒋小林开始做研究的时候，元培只有十几个人的规模，即使在国内同行中，也排不上名次。

　　但是在他看来，唯有如此，才是做了“唯一正确的事。”

　　“中国的翻译市场，跟中国的盒饭市场是一样的，需求庞大，但是非常分散。”蒋小林解释道。“有好几亿人要吃盒饭，但是他们分散在不同的写字楼中。”这样的市场特点决定了如果要用销售的手法来做的话，成本巨大而效果甚微，所以，“唯一正确的做法”就是让客户自己找来，让客户来找，武器必须是品牌，而不是销售。

　　“一般用于打响品牌的方式有两种：依靠口碑和依靠大量的广告投入，第一种周期非常长，在我们这个行业，可能要花上10年，而第二种对我们也不是最合适，毕竟我们提供的不是面向大众的服务。”在这样的情况下，蒋小林选择了介入奥运，在他看来是品牌推广的最好契机。

　　奥组委的语言服务招标在2005年开始，此前一年，蒋小林就把在东京奥运会的语言服务的向介之囊邀请到中国，请教“是什么组织来提供语言服务的？你所做的有哪些是比较成功的？如果再做一次，有什么地方是需要改进的？”同样的问题，蒋小林也抛给了澳大利亚悉尼奥运会的语言总协调，以及被誉为世界大型体育赛事语言服务做得最好的韩国世界杯的相关负责人。